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铁路工程合同管理的重要性

时间:2018-10-25 编辑整理:和欣 来源:早发表网

摘要:文章先容了对外、对内合同管理的重要性及要点,合同履行过程中在各个施工阶段体现的不同工作内容。

关键词:合同管理;履行过程;工作内容

工程项目的各项工作以合同管理为主线贯穿与项目施工的各个阶段,是动态又相对固定统一的管理形态。动态体现在伴随工程进度、项目施工现场情况、政策及市场变化引起的价格波动;固定是由于各阶段的工作有固定统一的工作流程和完成标准;而合同又是项目收入与支出均的最重要的依据。合同管理企业实行分级、统一管理原则。根据要素的不同合同进行分类管理原则,工经部是建设工程施工合同、劳务分包合同、专业分包合同管理的主责部门。理顺合同管理的同时就理清了收入与支出,做好合同管理才能达到项目开源节流,使项目取得较好的经营结果。

项目建设工程施工合同管理是收入的依据,是工程项目开源的基础。作为业务人员要熟知合同内容,吃透合同约定的各项条款。根据工程进度和现场实际施工情况按照建设单位的管理要求履行合同,根据合同约定的时间阶段采取合理、有策略的验工为确保现场施工生产和资金回收提供依据创造条件。根据合同约定分清合同各主体的理应承担责任,做到权责利明晰,发包人和承包人费用界限明确,保证合同价款的足额验回,避开不合理承担费用。

项目伊始由于前期投入大,受外界制约因素多完工进度大多不甚理想,但业主资金相对充足,要根据合同约定抓紧时间办理工程预付款,以现场实际施工情况及时验工,确保资金到位。组织各部室共同研究合同条款包括价款,发现合同价款中存在的“差、错、漏”及时与建设单位进行沟通,必要时书面告知,且过程中留有业务工作往来痕迹,为合同价款的修正创造条件、提供依据。

施工过程中根据施工进度,考虑材料的浮动合理验工,按合同约定申请预支款,确保现场进度不收资金影响和工程价款的过程回收。依据设计施工图和现场实际情况以均衡施工进度、成本及利润,坚持“成本最低、效益最大”进行合理的正、负变更,根据合同约定的情形积极的申报有利于项目调整合同价款的变更,及时按国家和相关部门的有关政策文件,做好基础资料按建设单位投资节点及时上报,做到合同在施工过程中的二次经营。

实行总价承包的合同,合同签订后任何一方不得擅自调整合同价格,但有下列情况之一的可作调整:①发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整,非承包人原因引起的I类变更设计;②保险范围之外,由于不可抗力造成的损失按通用条款第21.3.1项不可抗力造成损害的责任处理(永久工程,包括已运至施工场地的材料和工程设备的损害,以及因工程损害造成的第三者人员伤亡和财产损失由发包人承担;承包人设备的损坏由承包人承担;发包人、承包人各自承担其人员伤亡和其他财产损失及相关费用;承包人的停工损失由承包人承担,但停工期间应监理人要求照管工程和清理、修复工程的金额由发包人承担;不能按期竣工的应合理延长工期,承包人不需支付逾期违约金。发包人要求赶工的,承包人应采取赶工措施,赶工费由发包人承担)办理;③按国家和铁道部有关政策允许调整并经原审批部门批准调整的内容可进行调整;④甲供材料/设备由发包人按原铁道部相关规定调整;⑤非承包人原因引起的增减投资额不小于300万的Ⅱ类变更设计。

总承包风险费是指由总承包单位为支付风险费用计列的金额,风险费用包括但不限于以下内容:①初步设计招标的施工图量差、承包人原因引起的Ⅰ类变更设计及全部Ⅱ类变更设计引起的工程增减的费用;②非不可抗力造成的自然灾害损失及其采取的预防措施费用;③发包人供应的材料、设备以及15.4.1(4)以外的材料、设备价差;④建设工期重大调整以外的施工组织设计调整工期造成的损失和增加的措施费;⑤工程保险费;⑥由于变更施工方法、施工工艺所引起费用的增加;⑦工程质量、施工安全、建设工期、投资控制、环境保护和技术创新考核费;⑧非发包人供应的材料、设备以及15.4.1(4)以外的材料、设备价差;⑨增减投资额小于300万的Ⅱ类变更设计。

施工后期根据合同约定及时梳理新增工程、变更设计、材料差价、征地拆迁、电迁改、政策性收费、环境保护、施组调整费用、业主承担的其他费用等方面的费用,按照“有理有据、签证齐全、图文并茂、说服有力”的原则做好基础资料,按照“费用做的进、最终能批准、验工能计回、审计能通过”的思路,确保在施工阶段的所有工程项目最大限度的获取利润。

概算梳理的主要内容:①施工图投资检算;②变更设计;③材料差价;④征地拆迁;⑤三电迁改;⑥政策性收费;⑦环境保护;⑧施组调整费用;⑨营业线施工配合费;⑩运营设备差价;?监理费用;?第三方检测;?咨询费用;?然灾害损失;?合同约定可以调整的其他费用;?业主承担的其他费用。

征地拆迁、三电迁改、政策性收费清理的主要内容:1○取弃土场费用:根据已批复概算清理项目和原铁道部安排的建项目的梳理政策,取弃土场租地费用高于概算者原铁道部可以补偿;另外部分项目购土费实际单价远高于概算单价,高出部分可以以租地费形式予以补偿,此部分施工单位应注意应将购土合同修改为租地(购地)合同,将每立方单价折算为每亩单价;②跨公路、铁路、河流、航道、湖泊施工增加的地方性收费;③隧道、路基取弃土场、梁场、轨枕预制场、铺轨基地、混凝土拌合站、改良土拌合站等大临用地增加的复垦、复绿费用,临时用地以征代租、土地测量费、地方土地部门管理费以及收取的其他费用等;④以上用地中地方收费标准提高超出投标单价的差价;⑤铁路跨越或穿越地段地方产权部门收取的费用或加固、防护、损坏修复费用;⑥地方政府部门收取的规费(环保、水保等依法收取的费用);⑦损坏地方道路修复或赔偿费用(含县级以下);⑧地方部门收取的其他费用;⑨三电迁改:目前各项目均由施工单位按照五方(建设单位、地方政府有关部门、产权单位、设计单位、监理单位)会签资料上报,经建设单位审核后移交设计单位汇入梳理或清概文件。施工单位应注意:大额迁应请请设单位或其下属的工程部、计财部、指挥部的人一同与产权单位交涉谈判,上报时应分工点逐项申报;合同中三电迁改费用只包含工程费用,工程费用以外的产全部门、行业主管部门收取的如间隔费、T接费用等也可以在地方性收费争取解决;⑩管线路迁改:无论合同之中有无约定,均建议通过努力交地方迁改,各类迁改如由施工单位迁改,应会同建设单位或其下属工程部、计财部、指挥部的人一同与产权单位交涉。城市供水、石油、天然气管道等重大工点的高额迁改,要分工点申报。管线路迁改费用在清概中是据实计列;?营业线施工配合费是指临近或跨越既有线施工时,铁路局收取的费用。

以上费用梳理应注意的主要问题:①必须提供合同,合同签订至少是村民委员会一级,部分项目要求必须是乡镇一级,与个人签订的补偿合同效力较低,部分项目不予认可;②必须提供支付凭证。大额支付必须提供银行转账凭证;③必须提供发票、行政事业型收费发票以及其他合法有效的票据,小额资金支付可以提供收款收据;④属于工程费用者如自行修复地方道路要提供结算手续;⑤属于地方行政事业性收费者必须提供收费文件和收费标准;⑥以上费用除业主审核外,必须经审价后方可列入清概,予以补偿。

竣工阶段也是合同履行的尾声,目进行竣工结算结算。个别费用要通过积极寻找或创造机会努力在最后阶段获得好的收益。劳务分包合同、专业分包合同管理是成本支出的重要依据,实项目节流的重要组成,也是对分包方管理的基础。项目根据招标文件要求和项目建设施工合同约定采取实行专业分包与劳务分包相结合,因此分包方的选择成为施工成本、进度的关键。分包方的选择坚持“企业注册合格、信用评价良好、满足项目要求”,按照企业要求进行招标方式综合考量选用。坚持“先签合同后进场”的原则,分包方不得未签订合同进场施工。施工过程中增加工程内容应及时签订补充合同。合同条款应参考企业《合同范本》。实行分包合同两级评审制度,评审批准后方可签订。从而做好源头把控。

无论二次经营还是劳务队管理均需要以合同为依据开展各项工作。《工程施工承包合同》是工程承发包组织管理及经济关系的根本依据。作为工经人员应熟知合同文件,明晰合同约定支付费用与承建工程对象间在方案、项目、子目、数量、单价、费用六点要素上的差异,为实施性施工方案合理优化提供导向,为项目责任成本管控提供支撑,为项目变更索赔工作提供策划依据和经营指向。劳务队伍要从引进、招投标源头控制,不打折扣的实行企业劳务队伍管理制度,劳务合同在追逐双赢的基础上签订结算恪守无劳务分包合同不结算,无质量合格评定收方数量计算、超出劳务分包合同清单数量及技术交底数量不结算,超劳务分包合同清单项目不结算,超合同单价不结算“两无三超不结算”原则,做好劳务成本控制。

分包队伍管理必须做到分包队伍主体资格必须合法,分包队伍资质匹配必须合法,分包队伍签订合同性质合法,分包队伍签订合同内容合法,分包队伍计量支付行为合法,分包队伍完工结算退场合法,分包队伍劳动用工管理合法。

项目责任成本管理,是围绕如何追求项目利润最大化、从项目承揽到竣工移交贯穿于成本形成全过程、全方位的系统性管理。推行责任成本管理是提高企业效益最直接、最有效的手段,是强化企业综合管理水平的必由之路。责任成本预算是在工程施工之前,按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平,对项目施工中将要发生的成本费用进行预测和控制。从本质上讲,责任预算即项目的目标成本,它是上级单位给项目核定支出的最高限额,同时也是考核项目绩效的标准。责任成本预算编制实行制造成本“零利润”原则,即三级企业是项目利润中心,项目经理部是项目成本中心,成本中心的预算利润为零。责任成本预算的编制要充分体现客观性。一是客观确定施工组织设计,准确计算工程数量和材料数量,按国家和行业规定科学合理确定材料损耗、机械台班价格和产量;二是客观反映资源市场的价格水平,不主观压抬;三是客观适当的考虑挖掘企业内部潜力。责任成本预算的编制要充分体现可控性。以项目部、作业队对成本的可控为前提,对在责任范围内的成本费用予以编制。动态的体现管理和市场的要求,动态调整责任成本预算。

施工过程中严格按照分包(劳务、专业)合同约定,加强现场管理,对分包方定期考核评定。按照合同约定时间对分包方已完工程进行现场验收、计量,按流程办理计量手续,分包结算资料必须严格按照企业规定及规章制度办理。确保施工过程中坚持量价双控原则,通过成本核算,不断的及时发现问题、纠正问题、进一步优化从而控制成本合理支出。

承包过程完工,分包方履约完毕,分包方工作表现综合考核评定,根据合同的实行情况与分包方办理末次计量支付、签订合同封帐协议,及时退场手续。避免事后无经济纠纷给项目及企业带来负面影响。

因此项目的合同管理实行情况反映了项目收入、成本支出状况,是经营结果的重要体现部分,也是项目二次经营和过程管理的重要手段,是企业突出效益最大化,强化成本管理,过程控制、合作共赢的核心内容之一。

从项目开始至完工结算,熟悉合同内容,充分利用合同条款,以合同为依据对外做好二次经营工作。在范本合同的基础上结合项目实际情况进一步细化合同内容力争双赢签订内部合同,过程中严格按照合同约定办理计量支付,做好成本控制。


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